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張瑞敏，他通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，使一個瀕臨倒閉的小廠，發展成為擁有3萬多名員工的國際化企業集團。其“激活休克魚”理論的提出和運用，實現了低成本擴張，共兼併盤活虧損企業18個，總金額5.5億元。1989年被評為全國勞動模範，1999年獲“全國優秀品質管理推進者”稱號。2005年全球權威財經媒體英國《金融時報》公布了最新的“全球最受尊敬商業領袖”排名，張瑞敏在全球50位頂尖企業家中排名第26位，是惟一一位上榜的中國企業家，更是繼1999年首次入圍該排行榜後二度登榜。
讓海爾走向世界
張瑞敏1984年臨危受命，接手海爾，歷時16年，與員工共同締造了今日海爾集團。
一項基於理智的風險決策，在一片“廢墟”上催出一個銷售額400多億元的海爾集團；16年敬業報國的不懈追求，在一個低於零的起點上創造出一個價值300多億的“HAIER”品牌
海爾的前身是由兩個瀕臨倒閉的集體小廠合併而成立的青島日用電器廠。由於技術落後，管理不善，人員素質差，企業步履維艱。1984年全廠虧空147萬元。企業因虧損而混亂，人心因混亂而渙散，廠長的辦公桌上看不見紅頭文件，卻堆放著成摞的請調報告。在這個時候，張瑞敏調入該廠任廠長，同年企業改名為青島電冰箱總廠。
創業是艱難的，在逆境中創業更是難乎其難。看著那排門破窗爛的舊廠房，想想600多張等著吃飯的嘴巴和賬上147萬元的“赤字”，35歲的張瑞敏感到肩上沉重的壓力。經過食不甘味、夜不能眠的痛苦思索，加之北上“雪花”、南下“萬寶”、東渡扶桑、西涉德意的所見所聞，張瑞敏首先提出了與聯邦德國利勃海爾工程有限公司“結親”，專業生産大容積電冰箱的設想。
人們不解，進而疑慮重重。1984年，國內各種電冰箱生産企業林林總總達100多家，且有“雪花”、“萬寶”等已有了相當知名度的“大牌”企業，專家“放風”説生産能力已經超過了市場需求，再加上日本冰箱闖進中國市場，一個從人才到技術、從資金到經驗都少得可憐的企業，要從競爭異常激烈的市場上“分一杯羹”，談何容易！
面對人們的不解、懷疑，張瑞敏認為，從國內外家電産品的生産銷售情況分析，大部分産品在進入普及期之前，必然有一個突然的爆炸性膨脹消費期。這個時期，消費者常常並不完全取決於購買力，而帶有一定的狂熱性、盲目性，就是所謂的追潮流、趕時髦。他估計，電冰箱的爆炸性消費期一兩年之內就會到來，而且是200升以上的大容積。正是基於這一預測，張瑞敏決定與處事幹練的德國人合作，加快引進速度，趕在這股消費潮流之前。
經濟領域似乎有一個“法則”：高風險才有高回報。
冒著巨大風險的“琴島——利勃海爾”電冰箱飽浸著張瑞敏的心血。從1985年2月起，一個月廠房改建完成，兩個月19條生産線全部安裝完畢，又一個月裝配線上源源流出了四星級“琴島——利勃海爾”電冰箱，單班日産100台，投産當年便贏利248萬元，隨後連創歷史新高——第二年創利稅1000多萬元，創匯300多萬美元，經濟效益增長44倍；第三年産值突破1.45億元，創匯1200萬美元；第四年産值再破2.5億元，創匯2000萬美元……
從1984年到2000年的16年裏，張瑞敏使一個破爛不堪的青島電冰箱總廠“進化”成了集科研、生産、貿易、金融于一體，跨地區、跨行業、跨所有制、跨國經營的現代化大型企業集團，年銷售收入從348萬元“膨脹”成全球營業額406億元，出口創匯由零“攀升”至2.8億美元，利稅從10萬元“裂變”到30億元，創造了一個令世界震驚的“海爾神話”。
2000年，“Haier”品牌的價值評估達到330億元。
有學問的企業家稱“儒商”，而儒商再進一步研究，提出自己的思路，樹立並實踐自己獨特的理論，收效宏大者，稱“商儒”。張瑞敏算得上一個商儒
張瑞敏是一位頗有思想的企業家。在創造“海爾神話”的實踐中，他不斷整理、昇華自己的思考和經驗，凝成了許多富有哲理的經營理念，並把這些經營理念物化在實踐中，創造出一個又一個的奇跡。
基於“名牌戰略”的理念，創業之初，他曾提來一把重錘，讓生産者親手砸掉76台不合格的電冰箱，結果砸出了中國冰箱史上的第一枚國優金牌，也把“有缺陷的産品就是廢品”的觀念牢牢砸進了每一個海爾人的心裏。
基於“向服務要市場”的理念，他向消費者作出了“海爾真誠到永遠”的全方位承諾，完善了“星級服務一條龍”的新概念，要求售後服務中心做到“電話鈴響一遍有人接”，要求售後服務人員在用戶家不抽煙、不喝水、不喝酒，不斷向用戶提供意料之外的滿足，讓用戶在使用海爾産品時毫無怨言。
基於“創造市場”的理念，他給喜歡精緻小巧家電的上海人送去了一種名叫“小王子”的瘦長型冰箱，一下子敲開了上海市場的大門；他給既愛清潔又想節省水電的消費者獻上了一種1.5公斤容量、3個水位、最小水位洗兩雙襪子的“小小神童洗衣機，一下子激活了5—8月的淡季市場；他給盛産紅薯的西南地區設計了一種裝有過濾網、加粗排水管，既可洗衣服又可洗紅薯的洗衣機，一下子打開了當地的農村市場。
基於“要麼不幹，要幹就爭第一”的理念，他訂出了海爾的每一種産品在國內市場中的份額不低於前3名的目標，拿下了亞洲第一代四星級電冰箱、中國第一代豪華型大冷凍電冰箱、中國第一代全封閉抽屜式冷凍電冰箱、中國第一台組合式電冰箱、中國第一台寬氣候帶電冰箱、中國第一代保溫無霜電冰霜、中國第一台全無氟電冰霜……並使海爾電冰霜成為亞洲出口德國第一、海爾空調成為國內出口歐共體第一、海爾洗衣機成為國內出口日本第一……
基於“人人是人才”的理念，他在海爾營建了一個“賽馬不相馬”的用人機制，“你能翻多大的跟頭，企業就給你搭多大的舞臺，讓人人都有“公平感”，人人都有“成就感”。他在海爾營造了一個以人為本，一切以人為中心，尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，給職工設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”，用員工的名字命名他們的“小發明”，如“雲燕鏡子”、“曉鈴扳手”、“啟明焊槍”等，鼓勵職工“自我設計”、“自我表現”、“自我製造”。僅1998年一年，員工便提出3.7萬條合理化建議，其中被採納了1.9萬條,創經濟效益1.13億元。
張瑞敏有一個“吃‘休克魚’”的理論。
他説：從國際上講兼併分為三個階段，當企業資本存量佔主導地位、技術含量並不佔先的時候，是“大魚吃小魚”；當技術含量的地位已經超過資本作用的時候，是“快魚吃慢魚”；到90年代進入了強強聯合階段，即所謂的“鯊魚吃鯊魚”；在現行體制下，“活魚”是不會讓你吃的，吃“死魚”你又會“鬧肚子”，因此只能吃“休克魚”，即那些硬體好、管理不行的企業。這樣的“休克魚”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就會很快“活”起來。
把吃休克魚理論運用於實踐，1995年7月4日，海爾將面臨破産邊緣的青島紅星電器股份有限公司整體接收，第三個月就實現扭虧為盈；1997年3月，海爾盤活了中國家電之鄉廣東順德的愛德洗衣廠，只用了30多萬元就使停産一年之久的生産線重新運轉起來。前幾年，海爾共兼併盤活虧損總額5.5億元的18個企業，以無形資産盤活有形資産15.2億元。這些虧損或瀕臨破産的企業加盟海爾後，迅速脫離“休克”狀態，很快“活”起來。1998年初，“海爾文化激活休克魚”的案例正式進入美國哈佛大學課堂，張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業家。
高擎著“海爾中國造”的大旗，他苦苦追求著那棵“夢中的橄欖樹”——讓海爾走向世界，讓世界認識海爾
張瑞敏雄心勃勃。他不僅想要海爾響徹中國，還要使海爾走向世界，讓世界認識海爾。這是他“夢中的橄欖樹”！
為了這棵“夢中的橄欖樹”，張瑞敏向海爾人提出：亮出你的“中國造”！
“海爾中國造”是什麼？
張瑞敏的解説很有詩意：
“‘海爾中國造’是民族造。從鴉片戰爭以來的100多年間，無數仁人志士前仆後繼，浴血奮戰，換來了民族的解放與獨立。而今天，世界名牌的多寡已是強國的重要標誌。中華民族理應也必須有自己的世界名牌，這是劃分世界市場版圖的唯一武器。”
“‘海爾中國造’是全球造。‘美國造’、‘德國造’、‘日本造’……能為我所用，‘英格蘭’、‘日耳曼’……可為我融智。想想吧，當網路把世界濃縮到方寸之間，資訊已快到令人目眩，你還能閉門造車嗎？不能，只能‘好風憑藉力，送我上青雲’，充分利用各種可利用的資源以産生新的飛躍，使‘海爾中國造’為世界各地的消費者造福，並受到全球的喜愛。”
“‘海爾中國造’是我們造。國際化、世界名牌的大目標握在每一個海爾人的手中。‘不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江河’。鍥而不捨，千百遍不厭其煩地重復著正確的動作，我們就握住了‘海爾中國造’的真諦。而我們團隊的每個人只要齊心協力，優勢互補，整體也不再是個體的簡單相加，而質變為整體大於各部分之和的‘海爾中國造’。”
……
為了讓“海爾中國造”唱響世界，張瑞敏設計了一套“三個三分之一”思路，即“國內生産、國內銷售1/3，國內生産、國外銷售1/3，國外生産、國外銷售1/3”，駕馭著“海爾戰車”浩浩蕩蕩地“殺”向國際市場。
張瑞敏打向國際市場的第一張“牌”，是實施“名牌戰略”-國外評比。
“打鐵先得自身硬”。要搶佔國際市場，站住腳根，首先要有比人家好的東西。這一點，海爾通過實施“名牌戰略”做到了。
重錘砸出來的品質觀念使“海爾”産品精益求精，不僅征服了國內用戶，獲得中國家電第一名牌的美譽，而且贏得了國外大量消費者的青睞，暢銷北美、歐洲、中東、東南亞、日本等160多個國家和地區。在德國，一家權威檢測機構給海爾冰箱5項8個“+”的成績，超過了所有德國同類産品，名列第一；世界環境保護組織對海爾的無氟節能冰箱評價頗高，説“世界多一個海爾，地球多一份安全”；在法國巴黎CLIMA博覽會上，海爾的空調變頻技術轟動了各國客商，形成了一股強勁的“海爾衝擊波”。
張瑞敏打向國際市場的第二“牌”，是實施“多元化戰略”-產品線擴張。
市場是崇尚實力的，國際市場尤為如此。要想讓人家在成千上萬的品牌中挑中你，除了具有高檔品質和優質服務之外，還必須具有足以與任何對手競爭的實力。這一點，海爾通過實施多元化戰略做到了。
海爾從1984年到1991年做了7年冰箱，然後進入了冷櫃、空調、洗衣機等白色家電領域，1997年從白色家電領域進入黑色家電領域，現在又進入電腦行業，國外稱之為米色家電。海爾在家電行業是要把三种家電市場都做好，外界對此議論很多。其實海爾確定多元化戰略是必然選擇，這一方面是海爾擴大規模的需要，另一方面是因為海爾已具備多元化的主客觀條件。（家電界一般把家電產品分為3類：黑色家電、白色家電和米色家電。黑色家電為提供視聽娛樂的家電產品，主要包括電視機、錄像機、音響、VCD、DVD等；白色家電則指可以代替人工或改變自然環境的家電產品，主要包括空調、電冰箱、洗衣機等；米色家電則指電腦等信息類家電產品。）
張瑞敏打向國際市場的第三張“牌”，是“全面實施國際化戰略”。
海爾經營多元化的成功也為國際化奠定了基礎。由於海爾堅持創國際名牌，樹立國際信譽，國此在國際市場上逐步樹立了自己的良好品牌形象，在國際客商中樹立了良好信譽。1998年11月27日英國《金融時報》進行的亞太地區聲譽最佳公司評比，海爾被評為第7名，成為亞太地區進入前10名的企業中唯一的中國企業。1999年12月，《金融時報》公佈全球30位最受尊重的企業家，張瑞敏榮居第26位。2001年第2期美國《家電生産商》雜誌對全球家電製造商的前10位排名，海爾排在第9位，列日本日立公司之前。
張瑞敏要創造一個國際馳名的海爾品牌，要在不遠的將來把海爾領進世界500強。
伴隨海爾從名不見經傳到世界知名品牌的飛躍，張瑞敏傑出的管理能力和駕馭市場變化的能力，也越來越得到國際管理界的高度評價。2005年，在探索實施了七年市場鏈業務流程再造的基礎上，張瑞敏創造性地推出一種全新的決勝全球市場的發展模式——“人單合一”模式，被業界譽為堪與豐田“看板管理”、戴爾“直銷模式”相媲美。“人單合一”，是指企業的每個人都有一個市場目標，並通過創新來實現這個目標，“有競爭力的人”與“有價值的定單”的結合，帶來的是企業在市場上的第一競爭力。
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