(轉載自商周)在戰場上,有一種戰略:原弱勢的競爭者,以表面上可能傷己的行動,爭取反轉契機,靠「拿到的比輸得多」,贏得戰爭;商場上,這樣的戰略也很常見,原本市占率排名居後的競爭者,推出低價產品,發動價格攻勢,務求在最短時間內反轉競爭態勢。這,就是「自蝕策略」。又是什麼情況下,才夠有資格發動「自蝕」戰略呢?

自蝕成功要件一:不能只看市占,還要獲利最大化

二○○七年十月,華碩Eee PC700小筆電推出上市,體積小,功能恰恰好,然而新台幣一萬到一萬五千元售價,僅有傳統筆電的三分之一到二分之一,僅僅二○○八年上半年,華碩Eee PC出貨量超過兩百萬台,遠超過前一年五十萬台的出貨量三倍,華碩在筆電市場的全球市占率,也由第九名提升為第五名。

看來勢頭大好的市場,卻在同年七月市場老二宏碁推出八‧九吋小筆電AspireOne之後,一夕反轉,那一年第四季EeePC因為庫存過多,華碩出現成立十九年以來首次的季虧損。

換句話說,企業在盤算是否發動自蝕策略時,心裡要想的不只是,「我自蝕本身現有產品可以贏得市占率,」還要算算, 一、價格破壞可以做到什麼程度?邊際利潤下降空間有多少?二、如果想要增加總獲利,手上必須還有什麼要件,可以一搏最終勝局。

看看另一個大家都很熟悉的品牌星巴克,在二○○九年三月,所推出的即溶咖啡品牌「VIA Ready Brew」。

自蝕成功要件二:不會影響主力商品,另添動能

即溶咖啡?還有比它更容易侵蝕星巴克既有高價品牌形象的產品嗎?消費者會不會買了星巴克即溶咖啡,就不會去星巴克的店裡消費了?

事實上,在美國每年六百五十億杯咖啡消耗量中,星巴克店裡消費的咖啡量只有四%,即溶咖啡占全部咖啡消耗量的70%,雖然星巴克的即溶咖啡,會降低顧客的來店消費量,但卻可以吸收其他96%的消費者,來購買星巴克即溶咖啡。上市之後,不到八個月時間,就搶下高價即溶咖啡30%市場,而且本業營收繼續成長,並沒有受到侵蝕,也就是說,自蝕並沒有發生,反而搶下了新市場。

講到這裡,讀者一定會說,從華碩或是星巴克的例子來看,自蝕策略是強者越強的戰略,規模不夠大、不能深度掌握市場的玩家,打自蝕價格戰根本不聰明,這答案,可以說對,也可以說不對。

1999年初,台灣行動通訊市場被三家龍頭業者占據:台灣大哥大、中華電信與遠傳共拿下90%市占率,排行市場老四的和信電訊,不僅市占率低,掌握的用戶四成以上都是低貢獻度的預付卡客戶。前三名的業者為了進一步搶占市占率,紛紛推出低於百元的低月租費方案,這個舉動壓縮了和信電訊預付卡業務再成長的空間。

自蝕成功要件三:敢出險招,讓對手不敢跟進

怎麼辦?毫無競爭資源的和信電訊出了險招,推出了針對高貢獻度客戶資費方案「哈啦900」,標榜網內互打五分鐘免費,網外一分鐘通話費率大幅下降。這個對於每個月通話量大的用戶很有價格競爭力的方案,成功讓和信從其他業者手中吸引了高貢獻度的用戶。

和信為什麼敢推?因為它的高貢獻度用戶本來就少,它知道,我從競爭者身上吸收到的,將多於我本身的損失。和信市占率只有10%,其他業者大約都是30%,規模大的業者打算盤,無論如何推出高資費方案都可能得不償失,只會產生價格戰,因此沒有動機去模仿和信的策略,做價格破壞。

自蝕策略能做,前提是你的對手無法或沒有誘因仿效。不管是自身累積的競爭優勢,或是因為市場情勢足以阻絕對手跟進。任何的策略選擇,都是精密的計算與心理戰,在棋盤上衡量對手,也衡量自己的對應能耐,只算下一手是絕對不夠的。

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